Conoscere il pubblico è la conditio sine qua non per governare le politiche culturali e programmare il futuro. La resistenza al cambiamento è contigua ad una inveterata convinzione che i luoghi culturali, in quanto responsabili della conservazione di quello che fu, non debbano rispondere a coloro i quali vivono il presente ed ancor meno lavorare per diventare spazi ad uso e consumo delle future generazioni con tutti i mutamenti, strutturali, gestionali e di rimodulazione dell’offerta, che questo comporta.
Prendendo spunto da questo passaggio apparso nel precedente articolo “Come (ri)portare i millenials nei luoghi culturali“, è il momento di compiere un piccolo passo avanti dalla conoscenza del pubblico al ruolo delle istituzioni culturali come motori attivi di comunità. Soggetti in grado di essere attrattivi non solo per gli spazi e l’offerta che offrono ma anche, e soprattutto, per la capacità di coagulare intorno a se fette crescenti di popolazione, locale e non, che si rispecchiano nella missione, visione, idee e posizioni legate alla contemporaneità ed agli scenari futuri. Nella precedente analisi sui pubblici era emerso, dati alla mano “quei musei che assumeranno un ruolo sociale nella contemporaneità e si faranno promotori di battaglie civili ed etiche riusciranno a fidelizzare porzioni importanti di millenials molto più disposti a donare il proprio tempo e soldi (online) a cause nelle quali credono“.
Uno degli strumenti fondamentali per stimolare un rapporto duraturo nel tempo tra visitatore e luogo è la “membership”, ovvero programmi atti a creare una rete non solo tra visitatore/museo ma anche tra visitatore/visitatore. Pur esistendo numerose esperienze di card museali in Italia, legate sia a singole istituzioni che a reti, al netto di alcuni dati puramente quantitativi non si riscontrano significativi studi sui pubblici dei possessori ed i loro comportamenti in relazioni ad esse. Pur nel rispetto delle diversità tra i pubblici italiani ed americani, questo articolo farà uso di alcuni dati provenienti dal National Awareness, Attitudes, and Usage Study (NAAU) che raccoglie un campione di oltre 100.000 individui.
In valori assoluti il beneficio principale associato al possesso di una card museale è la possibiltà di accedere gratuitamente (272 punti nell’index value) in quel/quei luoghi: musei, teatri, zoo, acquari, stagione lirico-sinfonica, mostre. Questo dato credo non sorprenderà nessuno, soprattutto in Italia tutte le card museali sono accompagnate da campagne marketing e comunicazione volte a sostenere quasi unicamente questo beneficio consentendo allo zoccolo duro di innamorati di un luogo di potervi ritornare a piacimento senza dover acquistare singoli biglietti. Quasi sempre nelle politiche museali la tessera annuale ha un costo x2/x3 rispetto al singolo ticket creando convenienza dal secondo o terzo rientro nell’arco dei dodici mesi. Questo coefficiente così basso trova risposta nel tasso medio di ritorno nei museali italiani che quasi mai supera la singola visita annuale. Discorso diverso invece per istituzioni che offrono un ricambio costante dell’offerta, ad esempio teatri o spazi con esposizioni a rotazione, dove il moltiplicatore sale.
Senza le informazioni ed analisi contenute nel precedente articolo, suonerebbe sorprendente la seconda posizione del supportare il luogo culturale come motivatore principale per dotarsi di una membership. Parliamo di una larghissima fetta di utenza maggiormente interessata al valore intangibile della relazione, persone che vogliono legarsi al luogo e sentirsi parte di una comunità condividendone la missione e gli scopi. Mentre sul vantaggio economico, l’istituzione può facilmente aggiustare e rimodulare l’offerta semplicemente modificando fasce di prezzo, questo secondo driver è molto più complesso da stimolare richiedendo una maggiore propensione Per incentivare questo beneficio è fondamentale cambiare drasticamente le politiche
Terzo fattore oltre quota 100 è l’ acquistare biglietti a prezzi scontati per amici e parenti. Questo è un dato particolarmente rilevante perché implica un ruolo attivo dei possessori di card che, non solo, sostengono su base annuale l’istituzione ma diventano i primi divulgatori ed ambassador al punto da voler coinvolgere nell’esperienza, attraverso l’acquisto di biglietti a prezzo scontato, la propria cerchia sociale. Si colloca in qualche modo nel mezzo tra i due benefici precedenti affondando le proprie radici sia nella volontà di sostenere la causa (invitare amici con i quali condividere la propria passione) sia nel vantaggio economico (scontistica per terzi).
Seguono una serie di vantaggi tutti collegati al secondo di appartenenza e creazione di una identità condivisa: eventi esclusivi, orari esclusivi e ingressi riservati salta-coda. Tutte attività a costo sostanzialmente zero per l’istituzione ma che influiscono enormemente sulle scelte di dotarsi o meno di una card ed ancor di più sulla capacità di diventare parte integrante nelle vite di segmenti di pubblici. Attività come aperitivo settimanale dei membri il mercoledì alle 18, poter entrare un’ora prima rispetto ai visitatori per poter godere la mostra senza affollamenti o ancora una corsia riservata per poter entrare al teatro. Avremo modo di approfondire case study e pratiche in un futuro articolo.
Una importanza relativa sembrano averla le varie tipologie di scontistica (ad eccezione dei biglietti extra precedentemente esaminati) collegate alla membership, ad esempio sconti nell’area bar/ristorante, bookshop o parcheggio.
Infine appaiono marginali pratiche come mail esclusive, deducibilità fiscale e rivista gratuita spedita a casa.
A fronte dei dati generali, è particolarmente interessante capire se sussistano o meno peculiarità nella percezione dei benefici tra i pubblici dei millenials (nati dopo il 1980) e le generazioni precedenti (nati prima del 1980).
Questa nuova infografica mostra un quadro invariato nei primi, ed ultimi, 4 attrattori. La grande novità deriva dal netto sorpasso del supportare la missione, a scapito dell’ingresso gratuito, nella coorte dei millenials. E’ un dato che indica una strada ben precisa per tutte quelle istituzioni interessate a raggiungere i pubblici più giovani (neanche tanto essendo i millenials individui fino a 38 anni) ed a rendersi appetibili alle future generazioni.
E’ fondamentale, ed inderogabile, un passaggio verso luoghi culturali “mission based”. Una offerta che lavori sul paradigma che nel mio ultimo libro “L’arte del Coinvolgimento” ho denominato SAPS, status, accesso, potere e solo in ultima istanza stuff (benefici economici tangibili).
STATUS: è ciò che differenzia un utente da un altro ed aiuta a formare il suo stato di appartenenza. Questo fattore psicologico dovrebbe rappresentare la prima, e in molti casi più importante, forma di preamialità. Alcune istituzioni seguono questa logica introducendo differenti livelli di membership, il caso di maggior complessità è quello offerto dal San Francisco Museum of Modern Art con otto livelli di abbonamento annuale dalla tessera individuale a quella di “Director circle” con fasce di costo da cento dollari a centomila dollari a cui sono associate profonde differenze di status.
Lavorare su piattaforme, fisiche e digitali, per favorire la messa in rete dei membri creando occasioni di incontro e conoscenza. Maggiori saranno i legami che si instaureranno tra i visitatori maggiore sarà la coesione della nuova entità comunitaria con conseguenti benefici per l’istituzione.
Accesso: Il visitatore ha opportunità di agire ed interagire in maniera esclusiva, speciale o privata con l’istituzione e la sua offerta culturale. E’ un forte strumento per generare politiche mission based offrendo opportunità estremamente appetibili per i visitatori, e ancor più per le nuove generazioni, quasi sempre erogabili con un non costo economico per la struttura. premio di indubbia utilità per i fruitori ed ha un non costo per l’azienda. Una delle strategie più interessanti potrebbe essere quella di creare delle reti per consentire al possessore della card di poter accedere anche presso altri luoghi. Questo accade, a volte, tra reti coerenti per ragioni geografiche (Abbonamento Piemonte Musei) o tematiche (negli States la rete dei musei per i bambini). La mia proposta è stimolare il principio di complementarietà tra creando reti, ad esempio, tra musei + cinema o musei + teatri o stagione lirico sinfonica + acquario.
Potere: Un incentivo che concede all’utente un avanzamento di “carriera” rispetto ad altri visitatori. Il potere può riguardare la sfera personale o riverbersarsi sulla community, ad esempio la possibilità di partecipare ai meeting dello staff museale, poter contribuire alle pubblicazioni, poter organizzare eventi all’interno dell’evento…
I pubblici che vengono incentivati attraverso politiche prevalentemente economiche, dalle tessere a basso costo alla pletora di sconti in-situ ed extra-situ, tendono ad essere paradossalmente quelli meno disposti a spendere per la membership e più soggetti al non rinnovo. E’ facile intuirne il motivo, laddove un competitor adottasse una politica di pricing maggiormente competitiva il budget annuale sarebbe veicolato su altra istituzione culturale (da un teatro di Milano ad un altro). Gli utenti che vengono raggiunti attraverso incentivi legati al senso di appartenenza sviluppano un maggior legame viscerale che li spinge a spendere il 42% in più sulla tessera (98 dollari contro i 71 dei transaction based users) con anche un tasso di rinnovo superiore del 14% al secondo anno.
Per concludere, è fondamentale che i direttori inizino a considerare i programmi annuali di abbonamento non più come una mera aggiunta ed upgrade rispetto all’acquisto del biglietto. Anche architettonicamente gli abbonamenti non dovrebbe più svolgersi presso la biglietteria, che richiama un lato puramente economico dell’accordo, ma trovare spazi propri e specifici alineati con l’ingresso nella community di un nuovo membro.